Kim-Eva Wempe traf IWC-Chef Georges Kern zum Gespräch über Männer- und Frauenuhren, den Erfolg von IWC und sein Engagement für den Umweltschutz.

Mit gerade einmal 36 Jahren wurde Georges Kern, Sohn eines Juweliers, 2002 CEO der traditionsreichen International Watch Company, kurz IWC, in Schaffhausen, dem einzigen Standort für die Herstel lung exklusiver Uhren in der deutschsprachigen Ostschweiz.

Wempe-Chefin Kim-Eva Wempe besuchte den gebürtigen Düsseldorfer und überzeugten Wahlschweizer am IWC-Stammsitz nahe dem Rheinfall, wo das Unternehmen 1868 von dem amerikanischen Uhrmacher Florentine Ariosto Jones gegründet worden war.

Kim-Eva Wempe (KEW): Erinnern Sie sich? Fast gleichzeitig, als Sie 2002 hier als CEO bei IWC angefangen haben, bereiteten wir bei Wempe unser 125-jähriges Jubiläum vor. Sie haben mir dazu einen etwas eigenwillig-charmanten Glückwunsch überbracht, eine Anzeige mit dem Text „Seit 125 Jahren die erste Frau an der Spitze. Trotzdem viel Glück.“ Ganz schön frech!

Georges Kern (GK): Oh ja, ich erinnere mich. Schön, dass Sie es mit Humor genommen haben und heute trotzdem hier sind (lacht). Die Idee zu der Anzeige kam damals aus unserer „Macho-Kampagne“.

KEW: Darf ich als Frau auch eine IWC kaufen, oder muss ich um Erlaubnis fragen?

GK: Fakt ist, dass wir rund 25 Prozent unserer Umsätze mit Frauen machen. In Italien gehen beispielsweise 50 Prozent der Portugieser-Modelle an Frauen. Ehrlich gesagt, ist mir das Konzept der Trennung in Herren- und Damenuhren ein Rätsel. Es gibt ja auch keine Herren- und Damenautos, sondern nur schöne oder hässliche Autos. Auch in der Uhrenbranche unterscheidet man zwischen schönen und hässlichen Uhren. Wobei es zurzeit mehr schöne Männer als Frauenuhren gibt. Gute Herrenuhren, die einfach kleiner ausgeführt werden, führen aber nicht automatisch zu hübschen Frauenuhren. Außerdem wollen Frauen heute überwiegend große Uhren tragen, die cool und sexy sind.

KEW: Meine erste IWC-Uhr war 1994 die legendäre Mark XII. Wann haben Sie Ihre erste IWC bekommen?

GK: Als ich so 24, 25 war, habe ich von meinem Vater eine IWC Ingenieur bekommen. Ein Geschenk für einen jungen Mann. Aber ich habe immer sehr viele Uhren gehabt, durch das familiäre Umfeld.

KEW: Wir sind ja beide Kinder der Branche, sind mit Juwelen und Schmuck groß geworden, Ihr Vater René Kern war ein großer Juwelier. War das ausschlaggebend für Ihre Berufswahl?

GK: Nein, das war Schicksal. Mein Vater wollte, dass ich eine gute Ausbildung bekomme. Mein Bruder ist zum Beispiel im Banking-Bereich gelandet. Ich habe angefangen, Politik zu studieren, später Wirtschaft in St. Gallen, und hatte meinen ersten richtigen Job bei Kraft Jacobs Suchard, also in der Konsumgüterindustrie. Danach war ich bei Tag Heuer im Marketing. Im Jahr 2000 bin ich zum Richemont-Konzern gewechselt. Ich wollte ins obere Segment einsteigen, und die kleine Anekdote stimmt, die besagt, dass Nicolas Hayek von Swatch mich bei Richemont ins Spiel gebracht hat. Anfangs war ich für Franco Cologni tätig, und nach der Akquisition der Uhrengruppe Les Manufactures Horlogères (LMH), welche die Marken IWC, Jaeger-LeCoultre und A. Lange & Söhne umfasste, kümmerte ich mich unter Günter Blümlein, dem legendären Gründer und Direktor der LMH-Gruppe, um die Integration des Vertriebs der drei Marken.

KEW: Ich erinnere mich, dass wir 1990 in New York IWC gar nicht führten. Es war auch noch 2000 eine „kleinere“ Marke. Warum haben Sie sich trotzdem entschieden, diese Herausforderung anzunehmen?

GK: Die Marke entsprach meinem Gusto. Sie war sportlich und technisch. Es stimmt aber auch, dass IWC damals eine Unbekannte für uns alle war. Bei der Akquisition ging es hauptsächlich um Jaeger-LeCoultre und A. Lange & Söhne. IWC hatte starke Wurzeln, Tradition und dazu zwei sehr starke Produktlinien mit den Fliegeruhren und der Portugieser-Familie. Das Potenzial war nicht ausgeschöpft worden. Man kann sich als Vergleich einen Porsche vorstellen, der nur im ersten Gang gefahren wurde. Heute sind wir vielleicht im dritten oder vierten Gang, aber noch nicht im sechsten. Die Marke hat eine unglaubliche Historie, da musste man nichts neu erfinden wie bei manchen anderen Marken.

KEW: Welche Rolle spielte Richemont?

GK: Eine ganz wichtige. Einerseits wurde uns der Aufbau des internationalen Vertriebsnetzes erleichtert. Außerdem besteht eine Reihe von Dienstleistungen, wie IT, Rechtsdienst und Logistik, auf die wir uns stützen konnten – bis heute. Und schließlich gab es natürlich aufgrund des Erfahrungsschatzes bei Richemont einen regen Austausch zur Strategie der Marke.

KEW: Was mussten Sie als Erstes bei IWC anders machen?

GK: Die Marke war wie ein roher Diamant. Da hatte man über Jahrzehnte keine wirklichen Fehler gemacht. Wir haben von dieser Basis aus versucht, die Marke zeitgemäß zu gestalten, mit einer klaren Aussage und einer klaren Segmentierung. Die heute bestehenden Produktgruppen spiegeln die Geschichte der IWC wider. Die Vintage-Kollektion, die wir dieses Jahr lancieren, zeigt diesen Link zwischen Vergangenheit und Neuzeit sehr schön auf.

KEW: Mir sind Unternehmen, die nur aufs Marketing setzen, immer suspekt. Wer wirklich Erfolg haben will, braucht in meinen Augen ein gutes Produkt und ein gutes Marketing. Die IWC-Fliegeruhren sind Kult. Nach der Studie der Zeitschrift Capital von 2007 ist IWC neben Rolex und Patek Philippe die Uhrenmarke des Jahres. IWC hatte 2002 bei Ihrem Einstieg 225 Mitarbeiter, heute sind es 800. Der Umsatz ist auch deutlich gestiegen. Wie erreicht man das?

GK: Wir haben uns auf drei Elemente konzentriert. a: Die Produkte bauen auf den Wurzeln der Marke auf. Wir versuchen sie moderner und ein bisschen anders zu machen. Wir haben eindeutig „wärmere“ Produkte als vor sechs Jahren. Die Produkte sind nach Themenwelten segmentiert: Da sind die Fliegeruhren, sie stehen für Luft, die Aquatimer für Wasser, die Ingenieur für Erde, und die Portugieser-, die Da-Vinci-Uhren sowie unsere Spezialitäten als die absolut hochwertigsten Uhren innerhalb unserer Produktpalette. Bei uns hat jeder Käufer durchschnittlich 2,5 IWC-Uhren, und zwar auch deshalb, weil er ästhetisch unterschiedliche Uhren bekommt, aber jedes Produkt trotzdem eindeutig IWC ist. b: Wir haben den Manufakturbereich massiv verstärkt. Heute verwenden wir wertmäßig knapp 60 Prozent eigene Werke, früher war dieser Anteil noch sehr bescheiden. Wir haben mittlerweile vier verschiedene Kaliber, das ist ein ganz wichtiger Imagefaktor und gibt uns mehr Autonomie. c: Die Kommunikation konzentriert sich auf unseren „core value“, das Engineering. Wir erklären das Produkt mit ein bisschen Humor, versuchen, eine sympathische Marke zu sein, aber erzählen auch authentische Geschichten innerhalb der eben erwähnten „Welten“. Das inspiriert die Kunden emotional sehr. Die Geschichte des Schriftstellers und leidenschaftlichen Piloten Antoine de Saint-Exupéry, die uns zu speziellen Modellen der Fliegeruhren inspirierte, ist eben so eine tolle Story wie die Geschichte der hochpräzisen, markanten Portugieser-Uhren, die 1939 als Reminiszenz an die Seefahrernation Portugal entstanden. Der Doppelchronograph Top Gun verweist auf die Eliteflugschule der US Navy, die durch den Film mit Tom Cruise berühmt wurde. Unsere Geschichten sind unsere Testimonials.

KEW: Sie haben mir eben eine Vater-und-Sohn-Uhr gezeigt. War das Ihre Idee?

GK: Nein, im Prinzip die meines Sohnes. Er hat sich immer beklagt, dass er keine IWC hat. Jetzt haben wir ein Vater-und-Sohn-Set gemacht: Zur großen Fliegeruhr in Platin gibt es die deutlich kleinere Mark XVI in Stahl. Sozusagen für Pilot und Kopilot. Die Idee dabei ist, dass Vater und Sohn gleichzeitig ihre eigene IWC besitzen, die sie zudem als Partner verbindet. Wir versuchen sowieso in jeder Kollektion eine Uhr mit Star- Touch zu haben, ein „icon product“. Beispielsweise die Kurt Klaus Perpetual Calendar in der Da-Vinci-Linie, die Cousteau Divers in der Aquatimer-Linie oder die Big Pilot in der Fliegeruhren-Linie.

KEW: Ich freue mich, dass wir heute einer Ihrer erfolgreichsten Vertriebspartner sind. Wo verkauft IWC denn die meisten Uhren?

GK: Immer noch zu über 50 Prozent in Europa, vor allem in Italien, Deutschland, der Schweiz. Aber IWC hat heute einen globalen Auftritt, die Produkte kommen weltweit gleichmäßig gut an.

KEW: Sie haben mal sinngemäß gesagt, Europa sei bald nur noch ein verschlafenes Nest, eine Art nostalgisches Venedig …

GK: Der weltweite Luxus ist europäischen Ursprungs. Deswegen ist uns ein Land wie Italien so wichtig. Wenn wir uns da durchsetzen, werden wir überall erfolgreich sein. Aber sehr wahrscheinlich liegen die Zukunftsmärkte anderswo. In den asiatischen Emerging Markets sind die Menschen hungrig. Sie wollen arbeiten, weiterkommen, konsumieren. In China gibt es bald eine Mittelschicht mit 200–300 Millionen Menschen, die sich Luxus leisten können. Heute darf man nicht mehr nur geografisch denken. Die Menschen sind sich ähnlich geworden, sie wollen Teil eines Clubs sein. Der Kunde möchte überall in seiner IWC-Welt zu Hause sein.

KEW: Sie sind ja nicht nur ein erfolgreicher Unternehmer, sondern engagieren sich auch sehr stark etwa bei der Unterstützung der Cousteau Society, David de Rothschilds Adventure Ecology oder den Laureus Sport Awards, deren Erlöse be nach teiligten Kindern zugutekommen …

GK: Wir glauben an eine sinnvolle Kommunikation, an „meaningful communications“. Der Konsument versteht, wofür und warum wir uns engagieren, denn er kennt selbst die großen Herausforderungen unserer Gesellschaft. Wir müssen nicht unser Logo auf jedes Mannschafts-T-Shirt drucken, um Uhren zu verkaufen. Das geht auch mit den Engagements, die Sie eben erwähnten, nach dem Motto „Sinnvolles tun und damit Erfolg haben“. Auch der Standort Schaffhausen ist wichtig. Wir privilegieren zum Beispiel lokale Lieferanten nach Möglichkeit, auch wenn sie teurer sind. IWC setzt sich stark für den Klimaschutz ein. Wir sind die erste CO2-neutrale Uhrenmanufaktur der Welt, und auch unsere Mitarbeiter beziehen wir ein. So haben wir einen Fonds gebildet, der die Mitarbeiter bei der klimafreundlichen Renovierung ihrer Häuser oder Wohnungen finanziell unterstützt. Die Nutzung öffentlicher Transportmittel wird von uns subventioniert, und wir unterstützen den Kauf von klimafreundlichen Autos. Grundsätzlich glauben wir bei IWC an die Vorbildfunktion von Unternehmen. Da gibt es schon herausragen de Beispiele aus den USA, wie zum Beispiel Timberland, Nike oder General Electric, die sich sehr stark mit dem Klimaschutz befassen und dies auch als Vorteil gegenüber der Konkurrenz ansehen, nach dem Motto „car bon down, profits up“. Auch privat setze ich mich mit diesem Thema im Rahmen einer Stiftung zur Senkung des CO2-Ausstoßes auseinander. Wenn Politik, Wirtschaft und Konsumenten an einem Strick ziehen, werden wir diese Herausforderungen lösen.